Tại Sao 3PL Cần Phải Xây Dựng Thương Hiệu?
Trong vài năm qua, ngành công nghiệp cung ứng dịch vụ logistics trọn gói (3PL) có nhiều biến chuyển ngoạn mục, ví dụ như DHL đã mua lại Exel, 3PL lớn nhất thế giới thời bấy giờ hay Maersk Logistics dự kiến sẽ tăng gấp đôi doanh thu 
khi công ty mẹ A.P.Moller Maersk mua lại hãng tàu P&O Nedlloyd. SembCorp Logistics, từng là một trong 25 công ty 3PLs hàng đầu, cũng đã có chủ mới: tập đoàn Toll Holdings - công ty sở hữu vận tải đường bộ và phân phối lớn nhất nước Úc. Trong khi nhu cầu cho dịch vụ đang tăng đều đặn, các nhà 3PL lớn đã nhanh chóng mở rộng phạm vi địa l‎ý và đa dạng hóa dịch vụ. Chuyện các công ty 3PL đổi tên và tái cấu trúc đã trở thành phổ biến.
Những thay đổi to lớn trên, lẽ tự nhiên, làm cho khách hàng khá bối rối. P&G Việt Nam sau một quá trình sàng lọc chào giá của các 3PL hàng đầu, đã chọn Semblog-SGN, một trong những công ty dẫn đầu và lớn nhất về chuỗi cung ứng ở vùng Thái Bình Dương làm nhà cung cấp dịch vụ 3PL cho tổng kho miền Bắc từ 2005, và chuẩn bị cho kế hoạch tiếp quản 3PL ở tổng kho miền Nam. Tuy nhiên, việc Toll logistics mua lại Semblog (60% vào tháng 3/2006 và 100% vào tháng 10/2006) giúp Toll mở rộng thị trường châu Á dựa trên nguồn lực có sẵn và không tốn nhiều thời gian. Đó cũng là chiến lược của Toll: mở rộng & giành lại thị trường để trở thành sự lựa chọn hàng đầu về các giải pháp logistics. Hiển nhiên, Toll trở thành nhà cung ứng dịch vụ cho P&G mà không cần qua khâu chào giá nữa. Một số nhân viên P&G cho biết, sau khi hợp nhất, Toll không có gì thay đổi về dịch vụ so với trước đó: vẫn giữ phần mềm quản lý kho như cũ, nhân lực vẫn như cũ, dịch vụ cũng không có gì xuất sắc hơn. Việc chuyển nhượng được thực hiện dễ dàng vì thực chất Toll hay Semblog không sở hữu bất cứ tài sản logistics nào, mà thuê ngoài toàn bộ từ kho bãi đến vận chuyển. Như vậy, đối với người sử dụng dịch vụ, chỉ có thay đổi họ tên, còn thì chất lượng dịch vụ không hơn, thậm chí, một số nhân viên Toll cho hay chế độ đãi ngộ của Toll có phần kém hơn so với SGN-Semblog.
Ở phía ngược lại, các nhà 3PL lớn cũng đang lo lắng về khả năng người sử dụng dịch vụ không còn phân biệt được các thương hiệu lớn trong ngành, vì các dịch vụ đã trở nên giống nhau. Nếu điều này thật sự xảy ra, khách hàng sẽ không còn thấy khác biệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ nữa vì tất cả đều: nhanh chóng-đúng giờ-dịch vụ tốt-giá cạnh tranh.... Và điều này, tất yếu, sẽ dẫn đến áp lực giảm giá trong ngành công nghiệp 3PL.
Vậy, lãnh đạo các 3PL phản ứng thế nào trước xu hướng trên? Cụ thể, các 3PL lớn đã làm gì để khác biệt hóa dịch vụ của họ? Còn yếu tố nào phải cải thiện hơn để tạo ra khác biệt hóa không?
Để trả lời cho vấn đề này, giáo sư Robert Lieb của đại học Northeastern đã tiến hành khảo sát hàng năm, bắt đầu từ năm 1994, với các CEO của các công ty 3PL lớn nhất thế giới. Khởi đầu, cuộc khảo sát tập trung vào các nhà 3PL ở Bắc Mỹ. Từ 2004, phạm phi khảo sát đã mở rộng đến Châu Âu và châu Á-Thái Bình Dương. Mỗi năm, 40-50 CEO của các 3PL lớn nhất thế giới tham gia vào cuộc nghiên cứu. Dần dần, kết quả của cuộc khảo sát cung cấp một tầm nhìn toàn cầu của ngành công nghiệp 3PL. Các công ty tham gia vào cuộc khảo sát năm 2007 có tổng doanh số khoảng 60 tỷ đô la trong năm 2006.
Trong phạm vi bài viết, tác giả khuyến nghị 3 bước DN 3PL nên làm để xây dựng, cải tiến và củng cố thương hiệu của mình. Đặc biệt, các doanh nghiệp 3PL nên quan tâm‎‎ đầu tư cho thương hiệu để tạo ra những hiệu ứng tích cực đối với người mua trong tương lai.
Bước 1: Xác định thương hiệu, sứ mệnh và những điểm khác biệt mấu chốt
Thuật ngữ Marketing đã định nghĩa thương hiệu (brand) là “một tên, dấu hiệu, biểu tượng, hay bản vẽ, hay là sự kết hợp của những yếu tố trên để tạo ra bản sắc của sản phẩm hay dịch vụ của người bán và khác biệt hóa với các đối thủ cạnh tranh khác” (Kotler và Amstrong, 2007). Thương hiệu có thể được sử dụng để truyền thông về những dịch vụ cụ thể, giải thích sự thay đổi về định hướng của doanh nghiệp, thể hiện cam kết đối với một vấn đề xã hội, kết hợp hình ảnh của doanh nghiệp với những người nổi tiếng, hay đơn giản là để gợi nhắc về hình ảnh một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp không có thương hiệu rõ ràng, chắc chắn khách hàng cũng chẳng hiểu gì về doanh nghiệp.
Với doanh nghiệp, bước quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng thương hiệu là phải quyết định điều gì thực sự khác biệt giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Đôi khi, sự khác biệt này là rõ ràng: một doanh nghiệp phục vụ cho những “ngách” của thị trường, hoặc phục vụ ở một số thị trường đặc thù, hoặc tính phí dịch vụ cao hơn DN khác. Nhưng thường thì các điểm khác biệt của một doanh nghiệp 3PL khá mờ nhạt và đòi hỏi giải thích tỉ mỉ. Có lẽ ngày nay, các công ty đang hướng đến các vấn đề về môi trường và phát triển bền vững. Khi đó, các công ty cần chứng minh cam kết của mình bằng những công việc thực tế. Kể về những nỗ lực nổi bật để tham gia “xanh hóa” (go green), doanh nghiệp có thể tạo ra sự kết hợp mạnh mẽ, tích cực cho một thương hiệu  hơn là giá và phạm vi hoạt động.
Các yếu tố khác biệt hóa trong ngành 3PL
Trong vài năm qua, nhiều doanh nghiệp 3PL cũng đã nỗ lực để khác biệt hóa dịch vụ của mình so với các đối thủ. Những yếu tố khác biệt hóa chính được liệt kê trong bảng 1 dưới đây theo thứ tự được quan tâm giảm dần:
Bước 2: Giải thích sứ mệnh và những điểm khác biệt chính yếu của công ty cho nhân viên trong tổ chức
Làm thế nào một doanh nghiệp khai thác tất cả các điểm khác biệt để chọn và cải tiến những điểm khác biệt nhất cho mình? Trước hết, toàn bộ nhân viên trong tổ chức phải tham gia vào qua trình để đảm bảo tất cả quan điểm về thương hiệu/doanh nghiệp được xem xét. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc sáp nhập để mọi đơn vị trong tổ chức đều hiểu. Lãnh đạo doanh nghiệp nên tiếp cận nhiều cách để lắng nghe ‎ý kiến phản hồi ở tất cả mọi cấp bậc, ví dụ như phát bản câu hỏi hay làm khảo sát qua mạng, thảo luận nhóm, hay là đi họp bên ngoài để thảo luận và trả lời về những vấn đề thương hiệu. Hoặc các CEO cũng có thể nhờ các dịch vụ tư vấn bên ngoài phỏng vấn nhân viên về thương hiệu và tổng hợp ý kiến.
Sau đó, doanh nghiệp nên cử ra một ban quản trị để quản trị thương hiệu. Ban thương hiệu có nhiệu vụ đảm bảo những điểm khác biệt hóa của doanh nghiệp được xuất hiện trong các thông điệp của doanh nghiệp và đến khách hàng. Thương hiệu rất năng động. Do vậy, ban thương hiệu phải thường xuyên giám sát hình ảnh thương hiệu của mình: là gì, phục vụ ai, phục vụ cái gì? Một khi doanh nghiệp có thể trả lời các câu hỏi này, thông tin này cần được truyền thông cho toàn bộ những người có liên quan đến quá trình phát triển sự khác biệt củ adoanh nghiệp. Điều này hướng đến một sự đồng thuận cao trong tổ chức. Dĩ nhiên, việc thuyết phục không đơn giản, nhất là khi mua lại một doanh nghiệp có văn hóa khác biệt.
Bước 3: Tạo ra thông điệp truyền thông tích hợp và chiến lược truyền tải tới người dùng
Một khi toàn thể nhân viên đã được “đả thông” các khái niệm doanh nghiệp là gì, làm gì, phục vụ ai, bước tiếp theo là tạo ra một thông điệp truyền thông tích hợp cho bên ngoài (nhà đầu tư, khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng).
Một phát hiện thú vị từ nghiên cứu là nhiều công ty dành nhiều thời gian để thảo luận về phương tiện marketing hơn là thông điệp truyền thông. Có lẽ mọi người vẫn hay đồng hóa phương tiện như là thông điệp. Thực tế đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Và việc đảm bảo thông điệp mang có tính hấp dẫn, ngắn gọn và dễ nhớ cũng không kém quan trọng so với việc chọn đúng phương tiện truyền thông.
Một khía cạnh cần được quan tâm đúng mức chính là “cá tính” của thương hiệu. Tính cách thương hiệu là cách một công ty muốn khách hàng hiểu và mô tả thương hiệu ấy theo cá tính. Nó có phấn khích không? Nó có đáng tin cậy không? Có mang tính toàn cầu không? Có hiệu năng không?
Một khi công ty đã xây dựng được thương hiệu và xây dựng chiến lược truyền tải, bước tiếp theo là quyết định làm sao chia sẻ thông điệp ấy với khách hàng tiềm năng. Đơn giản, điều này nghĩa là chọn lựa phương tiện truyền thông phù hợp nhất để truyền tải thông điệp.
Cách tiếp cận toàn diện nhất là truyền tải và phổ biến thông điệp như một sự cải tiến so với mô hình cũ. Một trong những nguyên nhân thất bại thừơng gặp là do nhiều nhóm khác nhau trong cùng công ty (ví dụ, nhóm quảng cáo và nhóm PR) hoạt động độc lập và gửi đi những thông điệp không nhất quán, do đó làm rối thông tin về thương hiệu. Khi ngành dịch vụ 3PL ngày càng tăng trưởng, những vấn đề ấy lại càng trở lên trầm trọng hơn.
Khảo sát năm 2006 cũng yêu cầu các CEO thảo luận chiến lược truyền tải thông điệp về sự khác biệt của mình ra thị trường - hay còn gọi chiến lược truyền tải thương hiệu. Phản hồi của họ, như được thể hiện trong hình 2, cho thấy rằng có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Phương tiện truyền thông mà được nhiều CEO nói đến nhất khi truyền tải sự khác biệt là các bài thuyết trình cho các khách hàng tiềm năng thông qua những trường hợp điển cứu (case study) với khách hàng hiện tại hoặc những nhận xét của họ về công ty. Hình 2 liệt kê các chiến lược truyền thông được các công ty sử dụng thời gian qua.
Các Chiến dịch thương hiệu gần đây của 3PL
Như chúng tôi đề cập ở trên, khảo sát thường niên các CEO của 3PL được thực hiện năm 2006 và 2007 đã thể hiện rõ ràng rằng các yếu tố thương hiệu đang ngày càng trở lên quan trọng trong ngành này. Trên thực tế 36 trong tổng số 40 nhà điều hành tham gia khảo sát năm 2007 cho biết rằng gần đây họ có những hoạt động khuyếch trương thương hiệu mạnh mẽ. Khi được hỏi xác định những hoạt động đánh bóng thương hiệu cụ thể, thì phản hồi của họ được nhóm thành nhiều nhóm như bảng 3 dưới đấy.
Có thể chia các bước này thành 3 nhóm chính:
Nhóm thứ nhất tập trung vào tên thương hiệu. Trong những hành động được 3PL thực hiện trong nhóm này là tích hợp các phòng ban, bộ phận công ty thành một tên duy nhất, tái đánh bóng các hoạt động mua lại-sát nhập, đồng thời thống nhất lại tên và logo. Cũng cần lưu ý rằng nhiều hoạt động trong nhóm này cũng bao gồm các chương trình nhằm “cấy” văn hóa công ty hiện tại vào công ty bị sát nhập. Minh chứng cho nhóm này là quyết định của Apollo Management L.P năm 2007 là tái lập lại thương hiệu của hai công ty mà họ vừa sát nhập là TNT Logistics và Eagle Global Logistics thành CEVA. Cũng năm ấy, YRC đã tái lập bộ phận 3PL là Meridian IQ thành YRC Logistics.
Nhóm thứ hai tập trung vào phát triển nguyên liệu cho thông điệp như nhấn mạnh các case study nhằm đánh bóng thương hiệu, nâng cấp website của công ty, tăng sự chú ý vào các giải thưởng ngành, đồng thời nhấn mạnh kỹ năng, kinh nghiệm của mình trong những ngành dọc cụ thể.
Nhóm thứ ba lại tập trung chiến lược truyền thông kết hợp với các hoạt động như đưa ra cam kết với tính nhất quán của thông điệp, tăng cường quảng cáo trên các tạp chí logistics hàng đầu, mở rộng các hoạt động quan hệ báo chí, chấp nhận chính sách tự do hơn khi tham gia phỏng vấn điều hành công ty của các phương tiện truyền thông, phát triển một chương trình dài hơn nhắm tới các tạp chí hàng đầu của từng ngành để được đề cập đến nhiều hơn, cũng như thiết kế một chiến dịch tuyên truyền đa phương tiện và đầy tham vọng. Minh chứng cho nhóm này là chiến dịch “White Board” của UPS nhằm minh họa chiều sâu dịch vụ cung cấp cho nhóm khách hàng đa dạng và rộng lớn.
Mặc dù dữ liệu của khảo sát năm 2007 khá là thú vị, nhưng cũng đem đến nhiều quan ngại. Có vẻ như có quá ít sự đồng thuận trong ngành này về các bước xây dựng thương hiệu.
Các gợi ý cho tương lai
Dữ liệu có được từ hai cuộc khảo sát CEO của các 3PL năm 2006 và 2007 cho thấy rằng những nỗ lực đánh bóng thương hiệu đã rõ ràng trong tư duy của nhiều nhà điều hành 3PL, nhưng những nỗ lực này có vẻ mang tính chiến thuật và ngắn hạn nhiều hơn. Một đánh giá của tạp chí về thương hiệu đã gợi ý rằng các công ty 3PL cần tập trung nhiều hơn vào chiến lược và hoạch định dài hạn nhiều hơn - ít nhất cho đến khi họ có thể xác định rõ ràng họ là ai, làm sao họ có thể khác biệt với đối thủ, và cách họ muốn định vị mình trên thị trường trong dài hạn.
Nhiều yếu tố đặc thù của ngành đã làm cho những bước đi ở trên nghe có vẻ “nói dễ hơn làm”. Thương hiệu bản thân nó có nhiều phương diện chính vì thế các quyết định thương hiệu cũng ngày một phức tạp, và đòi hỏi tính chiến lược cao hơn.
Trong điều kiện chỉ có một thương hiệu, thì chúng ta có thể chỉ ra một số bước đi mà 3PL cần cân nhắc khi phát triển, tái lập hay củng cố thương hiệu của mình
1.   Tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hơi, giảm bớt các chiến thuật ngắn hạn. 3PL cần xây dựng một thương hiệu dài hạn, chứ không chỉ là việc gộp lại thành cái gọi giải pháp just-in-time như nhiều công ty từng làm
2.   Cần có sự đóng góp từ nhân viên về thương hiệu công ty
3.   Quyết định ngay thương hiệu của công ty là gì và nó làm gì, đồng thời đảm bảo mọi người trong công ty hiểu rõ điều đó.
4.   Thiết lập nhóm hoặc nhà điều hành chuyên trách về thương hiệu đảm bảo các quyết định liên quan đến thương hiệu trong tương lại cần nhất quán với những gì đã xây dựng.
5.   Phát triển chiến lược truyền thông và thử nghiệm với khách hàng trước khi tung ra thị trường.
6.   Quyết định một chiến lược truyền thông tích hợp.
7.   Tăng cường thương hiệu của công ty trên từng điểm tiếp xúc (khách hàng, nhà đầu tư..)
8.   Trong trường hợp có nhiều thương hiệu, hãy dành thời gian tích hợp thành một thương hiệu thống nhất.
Bằng việc vận dụng đồng bộ các gợi ý trên, các 3PL không chỉ tăng cường sức mạnh thương hiệu trong dài hạn, mà còn đem đến cho khách hàng hiện tại và tiềm năng những thông điệp phù hợp hơn. Nếu khách hàng tiếp nhận thông điệp nhất quán từ nhà cung cấp là những thông điệp về sự khác biệt rõ ràng của 3PL này trên thị trường thì quá trình lựa chọn 3PL cũng sẽ trở lên hợp lý và hiệu quả hơn. Người mua dịch vụ có thể khớp tốt hơn giữa nhu cầu với những dịch vụ tương ứng và tập trung vào quá trình lựa chọn ra nhà cung cấp phù hợp nhất. Điều này cũng sẽ tạo nền tảng cho quan hệ chiến lược dài hạn.
Nhắc đến thương hiệu của 3PL, tác giả xin bổ sung thêm một câu chuyện hợp nhất hai 3PL, đến nay tạm gọi là thành công tại Việt Nam: Mearsk Logistics và Damco. Điểm lại một số nét chính:
2005: Maersk Logistics mua lại P&O Nedlloyd Logistics, bao gồm cả Damco Sea & Air.
01/07/2007: Damco Sea & Air, DSL Star Express được sát nhập hoàn toàn vào Maersk Logistics tạo thành DAMCO, chuyên về các dịch vụ thuần túy của forwarding. Maersk Logistics lúc này chỉ chuyên còn cung cấp các dịch vụ về kho bãi (warehousing), phân phối (distribution) và quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain) cho các khách hàng lớn trên thế giới.
09/2009:Maersk Logistics và Damco chính thức được sát nhập thành một thương hiệu duy nhất, Damco.
Từ tháng 7/2007 đến 09/2009 đã tồn tại song song hai thương hiệu Damco và Maersk Logistics trên quan hệ hỗ tương cho nhau nhưng độc lập về tài chính, nhân sự cũng như các hệ thống quản lý. Từ khi được thành lập vào năm 2007, Damco đã xác định rõ phương châm hoạt động là “personalize” và “localize” nên tập trung vào thị trường nội địa của từng quốc gia. Khách hàng của Damco sẽ thuần túy là hàng free-hand hơn là hàng chỉ định (nominated) từ các hợp đồng toàn cầu với các công ty toàn cầu/ đa quốc gia. Sau khi Damco va Maersk Logistics được sát nhập thành một công ty vào tháng 9/2009 thì về cơ bản Damco vẫn sẽ cung cấp tất cả các gọi dịch vụ về giao nhận vận tải hay kho bãi, chuỗi cung ứng nhưng nguồn nhân lực đã có sự thay đổi đáng kể. Đã không còn các vị trí tổng giám đốc hay giám đốc điều hành riêng cho Damco hay Maersk Logistics nữa mà giờ đây chỉ còn một người sẽ quản lý chung cho tất cả các hoạt động này và dưới thương hiệu Damco mà thôi. Kết quả của sự sát nhập này sẽ giúp cho Damco trở thành một thương hiệu mạnh hơn với đa dạng hơn các gói dịch vụ.
Quá trình thay đổi đã được tiến hành cẩn thận và kỹ lưỡng. Thông tin về việc hợp nhất đã được thông báo đến các nhân viên, lãnh đạo ở Việt Nam đã thảo luận chi tiết với nhân viên về việc hợp nhất, tạo điều kiện giao lưu qua lại và tiến hành việc chuyển giao từ từ để khách hàng của cả hai bên quen dần với sự thay đổi này. Cho đến nay, Damco là một trong những forwarder hàng đầu tại thị trường Việt Nam
Vinarack - Giải pháp lưu trữ
Địa chỉ: Số 3, đường 40, Khu phố 8, Phường Hiệp Bình Chánh, Quận Thủ Đức, Tp.HCM , Việt Nam
Điện thoại /Fax :(84-8)372 62 606 (7lines)
Hotline: 0909.787.797 – 0903.812.187 – 0912.404.977 – 0907.880.977

 

ke-drive-in--viet__[img]__1364888826_2__[img]__1365476608_2.gif - Vinarack.vn